Wer einen Markt aufgebaut hat, besitzt ihn nicht | Analyse

Alpay İlker Toy | Internationaler Business Development- und Strategieberater

Wie sich der Halal- und Ethno-Food-Markt in Deutschland verändert hat und warum ein jahrzehntelanger Vorsprung allein nicht ausreicht

Im Jahr 2026 liegt das deutsch-türkische Anwerbeabkommen 65 Jahre zurück. Als Deutschland und die Türkei am 30. Oktober 1961 die Vereinbarung zur Anwerbung türkischer Arbeitnehmer schlossen, konnte kaum jemand absehen, welche gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen daraus über mehrere Generationen entstehen würden. Aus einem ursprünglich als vorübergehend gedachten Aufenthalt wurde für viele Menschen ein dauerhaftes Leben in Deutschland. Familien entstanden, weitere Generationen wuchsen hier auf und mit ihnen entwickelten sich neue Bedürfnisse, Konsumgewohnheiten und schließlich auch neue Märkte.

Einer dieser Märkte war der türkische Lebensmittelhandel. Die ersten türkischen Lebensmittelgeschäfte entstanden nicht aufgrund großer Marktstudien oder ausgefeilter Expansionsstrategien. Die Unternehmer kannten den Bedarf, weil sie selbst Teil dieser gesellschaftlichen Entwicklung waren. Sie wussten, welche Lebensmittel fehlten, welche Produkte die Menschen aus ihrer Heimat kannten und welche Anforderungen insbesondere muslimische Verbraucher an Fleisch und andere Lebensmittel stellten. Aus kleinen Geschäften entwickelten sich mit der Zeit größere Supermärkte, Importeure, Großhändler und Lebensmittelproduzenten. Viele Strukturen, die wir heute als selbstverständlich wahrnehmen, entstanden durch diese unternehmerische Pionierarbeit.

Über Jahrzehnte besaßen diese Händler dadurch einen natürlichen Wettbewerbsvorteil. Wer Sucuk, Ayran, bestimmte Käsesorten, Bulgur, größere Joghurtgebinde, spezielle Gewürze oder Halal-Fleisch kaufen wollte, suchte in vielen deutschen Städten ganz selbstverständlich einen türkischen Supermarkt auf. Dort fand der Kunde nicht nur die entsprechenden Produkte, sondern häufig auch Menschen, die seine Essgewohnheiten, seine Sprache und seine kulturellen oder religiösen Anforderungen verstanden. Kundenzugang, Produktwissen, Lieferantenbeziehungen und kulturelles Verständnis lagen damit über lange Zeit praktisch in einer Hand.

Gerade dieser jahrzehntelange Vorsprung macht die heutige Entwicklung so interessant. Denn ein früher Marktzugang ist ein enormer Vorteil, aber er ist kein dauerhafter Anspruch auf einen Markt.

Eine Idee von vor rund 15 Jahren

Vor ungefähr 15 Jahren beschäftigte mich bereits die Frage, wie sich die damals stark fragmentierte Struktur türkischer Supermärkte in Deutschland weiterentwickeln könnte. Meine Überlegung bestand darin, mehrere unabhängige Händler unter einem gemeinsamen organisatorischen Dach zusammenzuführen, ohne ihnen ihre unternehmerische Eigenständigkeit zu nehmen. Es ging nicht darum, aus vielen Unternehmen einen Konzern zu schaffen, sondern dort gemeinsam zu handeln, wo Größe wirtschaftliche Vorteile bietet.

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Eine solche Struktur hätte Einkaufsvolumen bündeln und damit die Verhandlungsposition gegenüber Herstellern und Lieferanten verbessern können. Gleichzeitig wären gemeinsame Marketingaktivitäten, Dienstleistungen, Logistiklösungen und langfristig möglicherweise sogar gemeinsame Eigenmarken oder Qualitätsstandards denkbar gewesen. Jeder Unternehmer hätte weiterhin seinen eigenen Markt geführt und seine Kunden behalten, während bestimmte Aufgaben gemeinsam organisiert worden wären. Im Kern ging es um eine Beschaffungs- und Marketingkooperation, also um die Frage, ob viele selbstständige Unternehmer gemeinsam die wirtschaftlichen Vorteile einer größeren Handelsorganisation nutzen könnten.

In den Gesprächen zeigte sich jedoch schnell, wie groß die Vorbehalte waren. Viele Unternehmer befürchteten, dass Einkaufspreise und Konditionen transparent würden, dass Wettbewerber vom eigenen Wissen profitieren könnten oder dass sich Entscheidungsbefugnisse schrittweise von den einzelnen Märkten in eine gemeinsame Organisation verlagern würden. Hinzu kam die Sorge, durch eine Kooperation möglicherweise genau diejenigen Händler zu stärken, die einem später Marktanteile wegnehmen könnten.

Diese Gedanken waren aus Sicht des einzelnen Unternehmers nachvollziehbar. Im Rückblick zeigt sich darin jedoch ein bemerkenswertes Paradox. Während viele Händler darüber nachdachten, wie sie ihre Position gegenüber anderen türkischen Supermärkten schützen konnten, begann sich außerhalb dieser Strukturen ein wesentlich größerer Wettbewerb zu entwickeln.

Der deutsche Lebensmittelhandel hat früher begonnen zu lernen, als man heute vielleicht denkt

Es wäre historisch zu einfach zu behaupten, der klassische deutsche Lebensmittelhandel habe internationale Produkte erst in den vergangenen Jahren entdeckt. Ich erinnere mich bereits vor 20 oder 25 Jahren an internationale Sortimente bei großen Verbrauchermärkten wie real und anderen Handelsunternehmen. Türkische, asiatische oder andere internationale Lebensmittel standen dort häufig in eigens dafür vorgesehenen Bereichen.

Der entscheidende Wandel liegt deshalb nicht darin, dass internationale Produkte heute überhaupt im deutschen Supermarkt erhältlich sind. Entscheidend ist, wie sich ihre Position im Markt verändert hat. Früher war das internationale Regal häufig sichtbar vom restlichen Sortiment getrennt. Es signalisierte gewissermaßen, dass diese Produkte für eine bestimmte Zielgruppe gedacht waren. Heute werden viele dieser Produkte zunehmend als regulärer Bestandteil des Sortiments betrachtet und entsprechend der tatsächlichen Nachfrage eines Standortes platziert.

Gerade REWE und EDEKA zeigen, wie wichtig dabei lokale Anpassungsfähigkeit geworden ist. Viele Märkte können ihre Sortimente sehr gezielt an regionale und lokale Gegebenheiten anpassen. Hinzu kommt, dass insbesondere selbstständige Kaufleute vor Ort erhebliche Spielräume bei der Sortimentsgestaltung besitzen. Ein Markt in einem Stadtteil mit einer starken türkischen, arabischen oder allgemein internationalen Kundschaft kann deshalb ein deutlich anderes Angebot führen als derselbe Händler an einem anderen Standort.

Der klassische Lebensmitteleinzelhandel lernt damit nicht nur, welche Produkte grundsätzlich gefragt sind. Er lernt zunehmend, wo, in welchen Mengen und in welcher Form diese Produkte nachgefragt werden. Das betrifft nicht nur Sucuk oder Ayran, sondern ebenso Obst, Gemüse, Kräuter, Molkereiprodukte, Packungsgrößen und andere Warengruppen. Wenn an einem Standort beispielsweise deutlich größere Mengen Petersilie oder bestimmter Lebensmittel verkauft werden, kann der Händler seine Disposition entsprechend verändern. Genau an diesem Punkt wird aus einem internationalen Zusatzsortiment ein datenbasierter, standortbezogener Wettbewerb.

Kamar war für mich schon 2008 ein frühes Signal

Ein Beispiel, zu dem ich auch einen persönlichen Bezug habe, ist Kamar. Bereits im Jahr 2008 führte ich Gespräche mit Meemken und wir entwickelten gemeinsam eine gezielte Marketingaktion für den muslimischen Markt in Nordrhein Westfalen. Schon damals war aus meiner Sicht erkennbar, dass dieser Markt ein erhebliches Potenzial besaß und langfristig nicht ausschließlich über die klassischen Strukturen türkischer Lebensmittelgeschäfte bedient werden würde.

Heute, fast zwei Jahrzehnte später, ist diese Entwicklung deutlich sichtbar. Kamar hat sich zu einem ernstzunehmenden Markt- teilnehmer im Halal Wurstwarensegment entwickelt und steht damit zunehmend auch im direkten Wettbewerb zu etablierten türkischen Produzenten. Besonders relevant sind dabei aus meiner Sicht nicht nur der Zugang zum klassischen deutschen Lebensmitteleinzelhandel, sondern auch eine wettbewerbsfähige Preispositionierung und die konsequente Ausrichtung auf die Anforderungen muslimischer Verbraucher.

Gerade diese Entwicklung finde ich bemerkenswert. Während Halal Wurstwaren lange nahezu selbstverständlich mit türkischen Herstellern und türkischen Supermärkten verbunden wurden, zeigt Kamar, dass auch ein deutscher Fleischwarenproduzent diesen Markt früh erkennen, gezielt bearbeiten und langfristig eine relevante Position darin aufbauen kann. Für mich ist das ein gutes Beispiel dafür, dass nicht die Herkunft eines Unternehmens darüber entscheidet, ob es einen Markt versteht, sondern die Bereitschaft, dessen Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen und das eigene Angebot entsprechend auszurichten.

Ein weiteres anschauliches Beispiel ist Uludağ Gazoz. Viele Verbraucher in Deutschland lernten das Getränk zunächst im Dönerimbiss, im türkischen Restaurant oder im türkischen Lebensmittelgeschäft kennen. Heute findet es seinen Platz selbstverständlich auch in den Regalen des klassischen deutschen Lebensmittel- einzelhandels. Aus einem kulturell geprägten Nischenprodukt wurde damit ein Produkt, das längst über seine ursprüngliche Zielgruppe hinaus wahrgenommen wird.

Damit verändert sich zwangsläufig auch die Ausgangssituation des klassischen türkischen Supermarktes.

Warum fährt der Kunde heute noch gezielt zum türkischen Supermarkt?

Diese Frage mag zunächst provokant erscheinen, ist aus strategischer Sicht jedoch entscheidend. Vor 20 oder 30 Jahren hätte man eine lange Liste von Produkten nennen können, für die ein Kunde einen türkischen Supermarkt aufsuchen musste. Heute findet er einen erheblichen Teil dieser Produkte ebenso bei REWE, EDEKA, Kaufland, ALDI, Lidl oder anderen großen Lebensmittelhändlern.

Ein Bereich besitzt jedoch weiterhin eine besondere Bedeutung, die Halal-Frischfleischtheke mit einem Metzger. Für viele muslimische Kunden ist sie bis heute einer der wichtigsten Gründe, gezielt einen türkischen oder internationalen Supermarkt zu besuchen. Dort finden sie frisches Rindfleisch, Lamm, Geflügel, Hackfleisch, individuelle Zuschnitte und häufig auch Mengen und Angebote, die den Einkaufsgewohnheiten größerer Familien entsprechen. Noch wichtiger ist allerdings das Vertrauen, dass das angebotene Fleisch tatsächlich den eigenen religiösen Anforderungen entspricht.

Damit ist die Fleischtheke für viele türkische Supermärkte nicht einfach eine weitere Abteilung, sondern ein wesentlicher Differenzierungsfaktor gegenüber dem klassischen Lebensmitteleinzelhandel. Gerade deshalb wäre es aus meiner Sicht riskant, diesen Vorteil als dauerhaft gegeben zu betrachten. Große Lebensmittelhändler verfügen bereits über professionelle Fleischlogistik, Kühlketten, Qualitätssicherung, Lieferantennetzwerke und teilweise umfangreiche Frischetheken. Gleichzeitig sind verarbeitete Halal-Fleisch- und Wurstwaren längst im klassischen Lebensmitteleinzelhandel angekommen.

Das bedeutet keineswegs, dass morgen jeder REWE- oder EDEKA-Markt eine eigene Halal-Metzgerei eröffnen wird. Die Entwicklung könnte über zertifiziertes abgepacktes Frischfleisch, Kooperationen mit Produzenten, Shop-in-Shop-Konzepte oder an ausgewählten Standorten über entsprechend ausgerichtete Frischetheken verlaufen. Welche Form sich durchsetzen wird, ist offen. Die strategische Frage für einen spezialisierten Händler sollte aber nicht lauten, ob sein heutiger Vorteil noch besteht, sondern wie sein Geschäftsmodell aussehen muss, wenn dieser Vorteil irgendwann kleiner wird.

Denn sobald ein Kunde seinen gesamten Einkauf einschließlich Halal-Fleisch bequem, glaubwürdig und zu einem attraktiven Preis an einem Ort erledigen kann, verändert sich seine Entscheidungssituation grundlegend.

Aus einem türkischen Markt ist ein wesentlich vielfältigerer Markt geworden

Parallel zum Wettbewerb hat sich auch die Kundschaft verändert. Der Halal-Markt in Deutschland kann heute nicht mehr ausschließlich als türkischer Markt betrachtet werden. Die muslimische Bevölkerung in Deutschland ist über die vergangenen Jahrzehnte deutlich vielfältiger geworden. Insbesondere die Zuwanderung aus Syrien und anderen Regionen hat diese Entwicklung zusätzlich beschleunigt. Für den Handel bedeutet dies nicht nur eine größere potenzielle Kundengruppe, sondern vor allem eine vielfältigere Nachfrage.

Ein moderner internationaler Supermarkt kann deshalb nicht automatisch davon ausgehen, dass ein traditionelles türkisches Sortiment ausreicht. Unterschiedliche Herkunftsregionen bringen unterschiedliche Produkte, Gewürze, Fleischzuschnitte, Marken und Einkaufsgewohnheiten mit sich. Gleichzeitig lösen sich kulturelle Grenzen bei vielen Produkten auf. Hummus wird längst nicht ausschließlich von arabischen Verbrauchern gekauft, Ayran nicht nur von Menschen türkischer Herkunft und Bulgur nicht ausschließlich von muslimischen Kunden.

Produkte, die ursprünglich über eine bestimmte Community in Deutschland gewachsen sind, können irgendwann Teil des allgemeinen Konsums werden. Aus einer ethnisch definierten Nische entsteht damit zunehmend ein internationaler Lebensmittelmarkt, dessen Grenzen sich immer stärker mit dem klassischen Lebensmitteleinzelhandel überschneiden.

Einige Händler haben diesen Wandel verstanden

Es wäre deshalb falsch, die Entwicklung als allgemeines Scheitern türkischer Lebensmittelhändler zu beschreiben. Im Gegenteil, gerade diejenigen Unternehmen, die Veränderungen früh erkannt haben, zeigen, wie viel Potenzial weiterhin in diesem Markt steckt. Sie haben Filialen aufgebaut, größere und modernere Verkaufsflächen geschaffen, ihre Warenwirtschaft professionalisiert und ihr Sortiment deutlich erweitert.

In diesen Märkten finden sich heute türkische Produkte neben arabischen, asiatischen, Balkan- und anderen internationalen Lebensmitteln. Gleichzeitig bieten sie selbstverständlich die klassischen Produkte des täglichen Bedarfs an. Manche Unternehmen beziehen bestimmte Warengruppen inzwischen über deutsche Einkaufsorganisationen und verbinden damit verschiedene Beschaffungswelten miteinander.

Das ist kein Verlust der eigenen Identität, sondern unternehmerische Anpassungsfähigkeit. Ein Unternehmen muss nicht jeden Teil seiner Wertschöpfung selbst kontrollieren, um selbstständig zu bleiben. Es kann dort kooperieren, wo gemeinsame Strukturen wirtschaftliche Vorteile schaffen, und sich gleichzeitig dort differenzieren, wo Kundennähe, kulturelles Verständnis, Sortimentstiefe oder Service den Unterschied ausmachen. Genau an diesem Punkt schließt sich für mich der Kreis zu der Idee, die ich vor rund 15 Jahren verfolgt habe.

Vielleicht haben wir Unabhängigkeit zu eng definiert

Viele Unternehmer verstanden Unabhängigkeit damals vor allem als die Fähigkeit, sämtliche Entscheidungen selbst treffen zu können. Das ist nachvollziehbar, aber unternehmerische Freiheit bedeutet nicht zwangsläufig, jede Aufgabe alleine lösen zu müssen. Gemeinsamer Einkauf nimmt einem Händler nicht automatisch seine Selbstständigkeit, gemeinsame Logistik bedeutet nicht, dass alle Märkte gleich aussehen müssen, und gemeinsames Marketing löscht keine individuelle Identität aus.

Vielleicht hätte eine stärkere Kooperation dazu beitragen können, einige der Vorteile, die große Handelsorganisationen heute selbstverständlich besitzen, früher innerhalb des türkischen Lebensmittelhandels aufzubauen. Größere Einkaufsvolumen, professionellere Logistik, gemeinsame Eigenmarken, bessere Datenstrukturen, stärkere Verhandlungspositionen und gemeinsame Marketingaktivitäten wären zumindest denkbar gewesen.

Ob mein damaliges Konzept exakt so funktioniert hätte, lässt sich rückblickend natürlich nicht beweisen. Eine Frage erscheint mir heute dennoch berechtigt. Vielleicht wurde damals weniger Marktanteil durch Kooperation gefährdet, als langfristig durch fehlende Kooperation verloren ging.

Der eigene Erfolg kann den Blick auf Veränderungen verstellen

Eine der größten Gefahren erfolgreicher Geschäftsmodelle besteht darin, dass Erfolg über lange Zeit den Eindruck vermittelt, es bestehe kein Anlass zur Veränderung. Solange Kunden kommen, Produkte verkauft werden und Umsätze stimmen, scheint das bestehende Modell bestätigt. Gerade dann ist es jedoch besonders schwierig, Strukturen infrage zu stellen, die über viele Jahre funktioniert haben.

Märkte verändern sich meistens deutlich früher, als diese Veränderung vollständig in den Unternehmenszahlen sichtbar wird. Wettbewerber sammeln bereits Erfahrungen, Kunden entdecken Alternativen, jüngere Generationen entwickeln andere Einkaufsgewohnheiten und Sortimente werden Schritt für Schritt angepasst. Wenn diese Veränderungen schließlich deutlich am Umsatz eines Unternehmens erkennbar sind, hat der eigentliche Wandel häufig längst stattgefunden.

Unternehmerische Voraussicht bedeutet deshalb nicht, jedem neuen Trend zu folgen. Sie bedeutet, frühzeitig zu erkennen, welche Veränderungen strukturell sind und welche Auswirkungen sie auf das eigene Geschäftsmodell haben können.

Mentalität betrifft nicht nur den Eintritt in einen neuen Markt

In meinem vorherigen Beitrag habe ich mich mit der Frage beschäftigt, wie wichtig es für Unternehmer aus der Türkei ist, die Mentalität des deutschen Marktes zu verstehen. Ein Geschäftsmodell, eine Vertriebsstrategie oder eine bestimmte Art der Kommunikation kann nicht automatisch von einem Land auf ein anderes übertragen werden.

Die Entwicklung des türkischen Lebensmittelhandels zeigt jedoch, dass dieser Gedanke noch weiter reicht. Anpassungsfähigkeit ist nicht nur erforderlich, wenn ein Unternehmen einen fremden Markt betritt. Sie ist genauso wichtig, wenn sich der eigene Markt um das Unternehmen herum verändert.

Ein Unternehmen kann seit 20, 30 oder 40 Jahren erfolgreich in Deutschland tätig sein und trotzdem irgendwann feststellen, dass die Regeln seines Marktes nicht mehr dieselben sind. Kunden verändern sich, Generationen wechseln, neue Wettbewerber entstehen, gesellschaftliche Strukturen entwickeln sich weiter und technologische Möglichkeiten verändern die Art, wie Nachfrage erkannt und bedient wird.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, was ich als Unternehmer für ein gutes Angebot halte. Entscheidend ist, was der Markt als gutes Angebot definiert und vor allem, was er morgen darunter verstehen wird.

Wer einen Markt aufgebaut hat, besitzt ihn nicht

Türkische Unternehmer haben den Halal- und Ethno-Food-Markt in Deutschland über Jahrzehnte entscheidend mit aufgebaut. Sie haben Produkte eingeführt, Lieferketten geschaffen, Hersteller entwickelt, Kundenbedürfnisse erkannt und eine Nachfrage bedient, die große Teile des klassischen deutschen Lebensmittelhandels lange nur eingeschränkt wahrgenommen haben. Diese unternehmerische Leistung verdient Anerkennung.

Gerade diese Vergangenheit darf jedoch nicht dazu führen, zukünftige Veränderungen zu unterschätzen. Vor 20 oder 25 Jahren standen viele internationale Lebensmittel noch in einem gesonderten Regal großer Verbrauchermärkte. Heute gehören zahlreiche dieser Produkte selbstverständlich zum regulären Sortiment. Produkte, die früher über Dönerimbisse und türkische Lebensmittelgeschäfte bekannt wurden, stehen heute in den Regalen großer Handelsketten. Gleichzeitig reagieren Händler wie REWE und EDEKA immer differenzierter auf die lokalen Bedürfnisse ihrer jeweiligen Kundschaft.

Noch ist die Halal-Frischfleischtheke für viele Kunden ein entscheidender Grund, gezielt einen türkischen oder internationalen Supermarkt aufzusuchen. Aber auch dieser Vorteil sollte nicht als selbstverständlich und dauerhaft betrachtet werden. Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb nicht darin, einen bestehenden Wettbewerbsvorteil möglichst lange zu verteidigen, sondern den nächsten aufzubauen, solange der heutige noch funktioniert.

Ein historischer Vorsprung allein schützt kein Unternehmen dauerhaft vor Wettbewerb. Genau hier zeigt sich, ob Erfahrung zur Stärke wird oder dazu führt, Veränderungen zu spät wahrzunehmen.

Und genau hier stellt sich die entscheidende Frage:

Was geschieht, wenn diejenigen, die einen Markt aufgebaut haben, sich langsamer verändern als diejenigen, die diesen Markt erst später entdeckt haben?