Hören Sie auf, Ihr Marketingbudget verantwortlich zu machen

Funda Celebi | Cybersecurity-Marketing-Expertin

Zu Beginn meiner Karriere war ich in einem Cybersecurity-Startup die „Everything-else“-Person. Alles, was weder mit Code noch mit Pentesting zu tun hatte, landete auf meinem Tisch. Wenn Deals ins Stocken gerieten oder die Pipeline austrocknete, hatte ich einen Lieblingsschuldigen: das Budget. Ich war überzeugt, uns fehle schlicht die Schlagkraft. Mit mehr Geld für Werbung, mehr Sales-Reps am Telefon und einem größeren Marketingteam würden wir durchstarten – davon war ich fest überzeugt.

Es hat Jahre gedauert und die schmerzhafte Beobachtung, wie winzige Teams mit Minimalbudgets uns regelrecht abhängten, bis ich begriff: Ich lag fundamental falsch. In der Cybersicherheit kauft man sich keinen Termin im Kalender eines CISO. Ich versuchte, Premiumbenzin in ein Auto zu füllen, das keinen Motor hatte.

Heute, wenn ich mit Führungsteams zusammensitze, die sich fragen, warum ihr Wachstum stagniert, stelle ich keine Frage zum Media-Budget. Ich stelle eine andere, unbequeme Frage:
„Versteht eigentlich irgendjemand da draußen, warum man ausgerechnet bei Ihnen kaufen sollte?“

Diese Frage bringt den Raum meist zum Schweigen. Denn branchenübergreifend sehe ich immer wieder denselben Denkfehler: Wachstum wird als reine Marketing- oder Vertriebsdisziplin betrachtet.

Nachhaltiger, international skalierbarer Erfolg ist jedoch kein Solo, sondern ein Orchester. Er entsteht nur, wenn Produkt, Positionierung, Kanäle und operative Umsetzung synchronisiert sind. Man kann es sich wie ein vierstrahliges Flugzeug vorstellen: Wenn ein Triebwerk stottert oder in eine andere Richtung schiebt, steigt man nicht höher – man gerät ins Trudeln.

Viele Unternehmen starten mit einer Kampagne, obwohl sie mit einer Strategie hätten beginnen müssen. Ist die grundlegende Positionierung unscharf, wirkt selbst die teuerste, kreativ brillanteste Kampagne wie ein Zuruf in einer Sprache, die niemand versteht. Man wird gehört – aber nicht verstanden. Und ganz sicher nicht ausgewählt.

Ein aktuelles Beispiel aus der Cybersecurity: Ein Unternehmen entwickelt ein technisch überlegenes Sicherheitsprodukt. Auf der Website prangt: „Zero-Trust-Architektur mit proprietärer KI und Machine Learning.“

Für die Ingenieure ist das Musik. Es beschreibt das Was und das Wie.
Doch der CISO, der den Vertrag unterschreibt, hört etwas anderes. Er liegt um drei Uhr morgens wach und sorgt sich um die Datenpanne, die ihn den Job kosten könnte. Niemand wacht mit dem Wunsch nach „Zero Trust“ auf. Man wacht mit dem Wunsch nach null Haftungsrisiko auf.

Was der CISO tatsächlich hören muss, ist die Übersetzung technischer Exzellenz in unternehmerische Sicherheit:
Welches regulatorische Risiko – etwa DSGVO oder HIPAA – reduziere ich konkret?
Wie integriert sich Ihre Lösung in mein bestehendes SIEM-System im Wert von zwei Millionen Euro, ohne dass ich alles ersetzen muss?
Warum ist Ihr Ansatz besser als der Status quo, der zwar unvollkommen, aber vermeintlich „sicher genug“ ist?

Fehlt diese Klarheit, verlangsamt sich der Sales-Zyklus nicht nur – er friert ein. Das Produkt verschwindet in einer „Competitive Review“-Blackbox. Kein Marketingproblem. Ein Positionierungsproblem.

Positionierung ist im Kern die strategische Entscheidung darüber, wie eine Zielgruppe ein Unternehmen wahrnehmen soll – und die disziplinierte Umsetzung dieser Entscheidung. Sie definiert, für wen ein Produkt gedacht ist, welches konkrete Problem es löst, worin der relevante Unterschied zum Wettbewerb besteht und vor allem: Warum sollte der Kunde sein Verhalten ändern?

In einem Markt, in dem jeder ruft „Wir sind die Schnellsten“ oder „Wir sind KI-getrieben“ – Floskeln, die durch Übernutzung nahezu bedeutungslos geworden sind –, ist Positionierung die Linse, die den Nebel lichtet. Sie entscheidet darüber, ob man als austauschbarer Anbieter wahrgenommen wird oder als strategischer Partner.

Hier wird es operativ: Sie haben nicht ein Produkt, sondern eine Lösung mit unterschiedlichem Wert für unterschiedliche Rollen. Wer das nicht klar artikuliert, riskiert Deals, die zwischen Stakeholdern zerrieben werden.

Nehmen wir ein klassisches CRM-System. Der Code ist identisch – der Nutzen jedoch nicht.

Für das Vertriebsteam geht es um Beschleunigung: Pipeline steigern, Dateneingabe automatisieren, den nächsten richtigen Anruf identifizieren, Quote erreichen, Provision sichern. Der Wert liegt in Effizienz und persönlichem Vorteil.

Für den CEO geht es um Planbarkeit: Umsatzprognosen in Echtzeit, belastbare Forecasts, strategische Steuerbarkeit. Der Wert ist Kontrolle und Stabilität.

Für Operations und Finance geht es um Konsolidierung: Fragmentierte Prozesse in einer Single Source of Truth bündeln, Altsysteme abschalten, Datenredundanz reduzieren. Der Wert liegt in Effizienz und Kostensenkung.

Das Produkt bleibt gleich. Die Features bleiben gleich. Doch die Wertwahrnehmung ist fundamental unterschiedlich. Spricht das Sales-Deck nur die Vertriebslogik an, stoppen CEO oder CFO den Deal aus Gründen, die der Vertrieb nie verstanden hat.

Und kein zusätzliches Marketingbudget der Welt wird dieses Problem lösen.